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■编者按
经济，是当前首要的议题；企业，是湾区创新的主体。
企业强，则大湾区强；经济兴，则大湾区兴。基于企业，关注城市；基于经济，纵论湾区。
企业有兴替，一年一议题。2024年，大湾区企业的年度热点为“出海”。
出海见新篇，企业谋新局。希音“链动全球”、比亚迪“全球夺冠”、美的“卷王破卷”……今日，南方城市智库选择珠三角九个出海样本，以九篇故事讲述一个大时代。
而自1月6日起，南方城市智库将首次以“发布周”为形式，一天一主题，在南方+客户端陆续发布《出海——珠三角高质量发展报告》系列成果，并于10日正式集纳出版主题特刊，敬请垂注。
“我们仿佛在欧洲又创业了一次。”珠海市申科谱工业科技有限公司（以下简称“申科谱”）创始人毛明春说，回忆起“借船出海”的经历，总绕不开这几个问题——
一家成立不到三年的中国公司，如何“吞下”有几十年历史的欧洲高端制造企业？“卷”惯了的中国人，跟“佛系”的北欧人怎么当同事？合并之后，如何做到“1+1大于2”？
结果证明，毛明春带领公司做出了“正解”：不仅全资收购了一家具有深厚品牌和技术积淀的芬兰公司，使其当年就扭亏为盈，还通过统一并推广全球品牌，一举打进壁垒高筑的欧美及亚太市场。吞象之“蛇”，出海便“化龙”。
但乘风破浪的背后，他们也不得不直面语言、文化、系统的障碍，与海外团队一次次碰撞、磨合和重建，以“二次创业”的决心，从珠海出发，在海外闯出一片新天地。
申科谱的装配车间。
申科谱的装配车间。
创业一年，决心“借船”
20年前，毛明春从电子工程专业毕业，进入一家电子代工厂做设备维护。当时恰逢中国电子制造业起步，大量外资在珠三角地区扎根设厂。
望着生产线上清一色的海外设备，“要做自主品牌”的梦想第一次在毛明春心中生根发芽。“当时海外品牌的工业设备因为标准化、通用化，在中国十分畅销。但他们迭代并不积极，许多中国公司开始立足国内做工业设备，但很少有人能找到出海的门道。”
经过十几年的奋斗，毛明春在自动化行业积累了丰富经验，成为一家装备板块企业的CEO。他意识到，要想突破行业“天花板”，必须要研发高端标准工业设备。这虽意味着要投入大量的资金和精力，但市场前景广阔。
2020年，毛明春决定出来创业，专门从事与激光相关的高端微纳加工装备，创业公司被命名为“富桥激光”。“当时我的目标就十分明确，要做一家具有全球品牌力的标准化工业设备公司。”毛明春说。
这也是近年来中国企业“出海”的潮流：从早期寻求市场、技术和资源，转向更加注重供应链整合和品牌建设。
申科谱的装配车间。
申科谱的装配车间。
企业要成功出海，不仅要熟悉当地市场，更需齐全的本地管理团队和可信赖的合作伙伴。而相比自建团队和供应链，海外并购能让企业更迅速获得所需人才与市场等要素。
自21世纪初，中国企业就开始并购国际知名企业出海，民营企业在其中扮演着越来越重要的角色。
就在团队思索出海路径之际，公司的投资方向他们推介了一家芬兰企业。经过深入调研，毛明春和其他高管意识到，公司全球化战略的关键转折点来了。
这家公司名为Cencorp，是全球领先的过程自动化解决方案提供商，在高端电子制造领域已有40年的积累，从技术到规划，都与富桥激光十分适配。更吸引他们的是，除了非洲和中东，海外Cencorp在全球主要国家和地区，基本上都有完善的售后网络、销售网络和代理商渠道。
富桥激光财务总监万久威认为，传统欧美汽车电子大厂是非常封闭的圈子，对技术的稳定性和可靠性要求特别高。“但只要进去了，就会有稳固的市场份额。”
对毛明春而言，这是一着险棋，需要公司有强大的内核和清晰的规划。“当时我们想得很清楚，就是要借此打通国际销售渠道。而我们可以支持资金，降低运营成本，让他们的产品在市场上更有竞争力。”
2021年，收购谈判正式启动了。
“蛇吞象”如何可能？
其实，富桥激光成立不过一年。试图收购Cencorp，无异于“蛇吞象”。这家年轻的企业，哪来的底气？
这就要看到海外Cencorp当时面临的困境。在并购前的数年，由于前任股东没有投入足够的精力与资源，海外Cencorp一直处于业务发展停滞、企业经营微利或亏损状态。
尽管如此，面对一家素未谋面的中国公司的收购请求，这家老牌欧洲公司放不下疑虑。
2020年之后，由于国际地缘政治风险升级等原因，中企海外投资趋于谨慎，欧洲也加大了对外国投资的审查力度，但仍有一些空间。在这样的背景下，中国企业的海外并购，更需要提升专业度和深度。
如何打动目标企业？“收购一家欧美的公司，首先要尊重他们的文化，同时了解他们的需求，让他们看到收购后国内公司可以帮助他们。”富桥激光总经理张振富分析。
经过调研，他们发现，芬兰人的职业精神较强，但性格较为保守，这导致海外Cencorp在市场拓展和增资扩产方面并不积极，制约了公司的发展。
富桥激光决定，把海外Cencorp的大部分产能转移到国内，利用国内供应链完善、采购成本低、生产产能大的优势，支持海外Cencorp的产品生产。
但海外团队还是不放心：中国生产的设备能不能满足国际最高级别的要求？
为打消他们的顾虑，富桥激光进一步提出分批进行的解决方案，即先在国内生产一两种机型，用技术和能力说话。
申科谱的实验室。
申科谱的实验室。
几轮合作和沟通下来，海外团队发现，中国生产的产品与芬兰生产的没有任何质量差别，且在中国生产的常规标准产品，发往海外后仅需简单的二次定制模块安装即可销售。
“这在保证产品质量的同时解决了交期、产能和成本问题，让芬兰公司可以在不增加人手的情况下接到更多订单，对海外销售的支持非常大。”万久威介绍。
就这样，富桥激光的专业度取得了芬兰公司的认可。“目前，Cencorp海外公司60%的产能已经转移到中国，我们的目标是80%都在国内生产。”万久威介绍。
2022年4月，收购终于顺利完成。为了全球品牌的统一及国际推广，集团公司取Cencorp的中文音译，正式更名为申科谱。
“蛇吞象”后，最怕消化不良。“该如何管理海外团队？这背后是文化理念的深层差异。”毛明春曾无数次自问，要成为怎样的合作伙伴，才能让海外团队打心眼里认可？
在咨询过许多专业机构之后，他发现，要想说服芬兰人，仅靠股权转移远远不够，还需要极强的逻辑和细致的分析。
毛明春开始让公司高管们集体学习芬兰的文化观念、公司管理制度、社会福利体系等，“只有设身处地了解他们，才能换位思考。”
拉近“芬兰距离”
收购完成后，在大大小小需要改变的公司事务中，让毛明春最“痛苦”的部分是财务管理。由于财务系统、会计核算方式等不同，申科谱海内外公司一开始连财务并表都做不到，而海外公司已经沿用这套财务结构多年，一时不愿改变。
一番摸索之后，毛明春提出，海外团队可以保留现在的财务系统，但要配合导入另一套系统，新系统由总部设置好了算法规则，只需要输入原始数据即可，为了不增加海外团队工作量，总部还派出了一支专门的财务队伍。
根据公司管理层的分析，并购前的海外Cencorp有三大痛点：欧洲人工成本高，导致企业生产成本高，产能有限；海外员工老龄化严重，如果没有新鲜血液加入，大部分核心人员都将在五至十年内退休；公司面临资金问题时，周转灵活性不高。
为确保公司原先的工作模式和架构稳定，申科谱没有对海外Cencorp做任何组织架构调整。那么，如何在不“爆改”的前提下让这家老牌公司焕发新生？
答案就是研发和生产资源的重新整合、调配。
以研发为例，由于北欧人口基数小，很难在当地找到合适的研发人员，申科谱开始加强研发上的国际合作。项目立项后，由国内外公司各负责一部分研发工作，这样一来，公司可以灵活、快速地找到合适的研发人选，突破了公司临时或紧急设计资源的瓶颈，双方研发人员也经常一起研讨各自擅长并且能够融合的技术问题，一些新产品随之诞生。
一系列调整之后，海外Cencorp在并购完成的当年就扭亏为盈，营业收入明显增长。集团公司则借助Cencorp品牌的优势，结合本土团队力量，在欧美和亚太地区成功开拓了相关市场，并将原本依赖代理商的东南亚市场收归国内团队管理，从而将之前丢失的客户重新吸引回来，还发掘了一批新客户。
2022年，申科谱集团整体营收接近2亿元，相较2021年上涨约60%。2024年1-11月，申科谱完成产值1.73亿元，同比增长67.7%。未来3～5年内，公司的目标是汽车板块整体营收达到5亿元。
随着公司业务的快速增长，曾经吞象的“蛇”已经逐渐出海“化龙”，毛明春感觉海内外团队的心更齐了。“并购时他们的体量比我们大，在解决问题的过程中，我们逐渐壮大，让海外团队看到了我们的能量，心态一变，许多事情都水到渠成了。”
采写：南方+记者 张紫微
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