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2026年春节的余味尚未散去，大批从小镇走向一二线城市的年轻人，在返乡的短暂行程中，又一次与家乡街角的华莱士打了照面。
对于习惯了北上广深精致餐饮的青年而言，华莱士是县城消费主义的原始地标，也是网络名梗“喷射战士”的主角。
过去，因有大量消费者反映在华莱士用餐后容易腹泻，人们便把华莱士称作“喷射战士”，甚至有人将其戏称为“便秘神药”。
“喷射战士”的名号尚未摘下，华莱士的资本母体——福建省华士食品股份有限公司（以下简称“华士食品”），却已经悄然从新三板摘牌。
2026年2月12日，华士食品发布公告，宣布正式终止在新三板挂牌，摘牌理由被归纳为“配合公司长期发展战略规划、提升运营效率、降低成本”。
新三板退市背后，华莱士的业绩开始出现下滑。从2022年到2024年，华士食品营收增速从24.36%降至13.31%，到了2025年上半年，华莱士营收实现负增长。
此外，华莱士的高负债也引起了市场担忧。根据财报，截至2025年上半年，华士食品负债总额21.08亿元，资产负债率高达73.73%。而在2022年，华士食品的负债约为10.85亿元，仅为目前的一半，说明华莱士的财务杠杆在急剧增大。
从2001年福州师范大学门口的汉堡小店，到2023年门店数突破2万家的“下沉之王”，再到如今黯然退市、转型求生，华莱士的故事堪称中国本土快餐行业的缩影。
它的崛起、狂飙与困顿，不仅关乎一个品牌的命运，更折射出整个下沉市场消费逻辑的变迁与转型。
暴力定价
华莱士的故事，起始于一个极其朴素的商业直觉：如果买不起30块钱的肯德基，那能不能买10块钱的华莱士？
2001年，温州兄弟华怀余和华怀庆在福州师范大学门口开了第一家餐厅。起初，他们完全模仿肯德基，卖20多块钱的套餐，结果门可罗雀。学生们心里清楚，既然都要花20块钱，为什么不去吃有空调、有玩具、有炸薯条香味、更像“中产文明初体验”的肯德基？
温州商人骨子里那种对“钱味”的灵敏嗅觉救了他们。在求生欲的驱使下，兄弟俩破釜沉舟，推出了“特价123”策略：可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元。
这种定价策略不是在做生意，而是在割肉。但奇迹发生了，校门口排起了长龙，一天之内卖出了几千个汉堡。
可以说，这种“暴力定价”击中了中国消费市场的最底层逻辑：在绝对的低价面前，品牌忠诚度、用餐环境甚至口感差异，统统要给钱包让路。
华莱士能起来，本质上是吃到了中国城市化进程中最肥美的一波红利——下沉市场的真空期。
当肯德基和麦当劳在一线城市的CBD为选址争得面红耳赤、为了维持高标准供应链而不得不把客单价定在30元以上时，华莱士正像野草一样，悄悄渗透进县城、乡镇、汽车站和学校周边。窄门餐眼数据显示，华莱士三线及以下城市的门店占比一度超过50%。
在县域经济中，华莱士利用了极低的租金成本和缺乏强力竞争对手的真空期，迅速占领了县城青年的心智。
正是这种高密度的下沉布局，直接催生了华莱士此后数年内营收的狂飙突进。
翻看华士食品挂牌期间的过往年报，2019年至2023年间，华士食品的营收从25亿一路狂飙至突破60亿大关。
2022年，华莱士门店数突破2万家，根据媒体报道，这个数字比同期肯德基、麦当劳、德克士三家的门店总和还要多，是中国快餐史上第一个真正意义上的“巨无霸”。
当门店数量突破两万家，华莱士对上游禽类、油脂、面粉供应商的议价能力，便有了绝对优势。
不过，这种靠“低价+规模”构建的帝国，天然带有某种脆弱性。
梳理华莱士财报可以发现，其收入主体并非来自品牌授权费，而是通过向庞大的门店体系供应原材料产生的贸易利差。
华莱士2025年半年度报告披露的营收情况
华莱士2025年半年度报告披露的营收情况
这种“以规模换利差”的模式，要求其必须维持极致的成本控制。华士食品的财报显示，其毛利率长期维持在6%-7%之间，甚至在某些年份低至3%左右。
根据2024年财报数据，华士食品全年营收约为99.93亿元，但净利润仅为2.88亿元，利润率不到3%。对比之下，百胜中国的利润率通常在15%以上，麦当劳则在25%以上。
华莱士能活下来，全靠惊人的周转率，它像一台满负荷运转的脱水机，把每一分利都压榨出来反馈给供应链。
拒绝加盟，只发展自己人
如果你给华莱士总部打电话说：“我有五十万，我想加盟。”对不起，对方大概率会拒绝你。华莱士在官方层面多次声明：“我们不接受外部加盟。”
这种姿态常让外界产生误解，以为它走的是直营模式的重资产路线。但事实上，华莱士是中国餐饮界最大的“众筹玩家”。
不同于麦当劳那种动辄数百万加盟费、严格到连抹布摆放位置都要管的“强管控加盟”，也不同于蜜雪冰城那种纯靠卖原材料赚钱的“供应商模式”，华莱士玩的是一种极具特色的“门店众筹、员工合伙”模式。
当一个开店指标落地时，股权结构通常被拆解为三块：公司持股、店长等核心员工持股、外部供应商或关联合作者持股。在这种众筹结构下，员工不再是单纯的打工人，而是真金白银投入的股东。
华莱士为“门店众筹、员工合伙”模式/图源：@华莱士官方微博
华莱士为“门店众筹、员工合伙”模式/图源：@华莱士官方微博
这种不收取加盟费，利用内生式利益捆绑的打法，正是诸多福建起家的餐饮企业（如塔斯汀、沙县小吃）能在中国横扫千军的底层逻辑。这套模式精妙在它解决了一个餐饮业的千古难题：如何让店长像老板一样拼命。
这种强关联的利益绑定，不仅极大地降低了总部的管理成本，还激发了基层门店的生存欲望，店长会为了省下一度电或一张纸巾而绞尽脑汁。
但也正因如此，为了在5元汉堡、10元三件套的超低客单价中挤出利润空间，门店极易在执行动作上发生变形。
这种去中心化管理的弊端近年来集中爆发，最显著的副作用便是频发的食品安全争议。
在社交平台上，网友们用“吃完华莱士，变喷射战士”的调侃集中吐槽其食安问题。大众点评与美团上的相关评价呈现出明显的两极分化：追求性价比的消费者认为其物美价廉，而大量消费者则直指其食品卫生不达标，频繁出现“牛肉变质”“食材不新鲜”等问题。
搜索华莱士时，也会出现喷射战士的标签
搜索华莱士时，也会出现喷射战士的标签
2025年《新京报》“3·15系列调查”中，曝光了华莱士郑州、合肥门店存在食材过期继续使用、煎炸用油长期复用、员工健康证造假等多项违规问题。
可见，华莱士总部对门店并没有绝对控制权，对于一个万店规模的帝国来说，管理边界的模糊是致命的。
2025年上半年，华莱士营收同比下滑0.49%，为多年以来首次下跌。而华莱士赖以生存的“规模”也出现了负增长。根据新浪财经报道，截至2026年2月，华莱士在营门店数约为19494家，较2024年同期的19976家减少了近500家。
退出新三板，卖9.9包月咖啡
华莱士的模式在资本市场面前也显得格格不入。
2016年，华莱士正式在全国中小企业股份转让系统（新三板）公开转让，踏入资本市场。但新三板对于华莱士来说更像是一个流动性极差的“面子工程”，由于华莱士股权结构极其分散且复杂，挂牌的合规成本每年都是一笔不小的开支，而回馈寥寥。
截至2025年半年报，普通股前十名股东情况截选
截至2025年半年报，普通股前十名股东情况截选
这种“内热外冷”的局面在2026年达到了临界点。2026年1月，华士食品召开董事会，首次审议并通过了拟申请在新三板终止挂牌的议案。一个月后，华士食品正式摘牌。
但在食品产业分析师朱丹蓬看来，华莱士的退市更像是“断臂求生”，“它知道自己的短板在哪里，放弃新三板把‘内功’加强后，我觉得他们未来可能会重新谋求A股或港股上市” 。
华莱士还在谋求生存，但值得注意的是，2026年的中国快餐市场，早已不是华莱士初出茅庐时的蛮荒之地。
以塔斯汀为代表的“中国汉堡”派系在2025年完成了超8000家门店的合围，而肯德基推出的“疯狂星期四”常态化与9.9元入门套餐，更是直接杀向了华莱士的腹地。
肯德基疯狂星期四套餐
肯德基疯狂星期四套餐
在这样的行业背景下，华莱士的低价策略，对消费者的吸引力，已经大幅失效。
更严峻的是消费趋势的变化。艾媒咨询数据显示，2025年中国西式快餐市场规模达4996.5亿元，消费者认为影响选择的三大因素分别是食品安全（45.36%）、食品种类（42.65%）和口味（41.49%）。
食品安全已超越口味和品类，成为首要考量。这对华莱士而言无疑是致命打击。在“喷射战士”的标签下，即便价格再低，也难以挽回消费者信任。
为了寻找新出路，2025年底华莱士推出了一项让业界瞠目的活动：9.9元咖啡包月卡。
华莱士推出9.9咖啡包月卡/图源：@华莱士官方微博
华莱士推出9.9咖啡包月卡/图源：@华莱士官方微博
消费者花费9.9元购买月卡后，可在30天有效期内，每2小时通过小程序免费兑换一杯经典美式咖啡。按30天、每天最多7杯计算，单杯咖啡成本被压缩至不到5分钱。
盐财经实地走访华莱士发现，门店的咖啡机设备完好，选择多样。但店员表示，“买咖啡的人不是很多，可能他们都不大相信这么便宜的价格”。
在瑞幸、库迪等品牌相继结束价格战，悄悄将咖啡价格上涨的行业背景下，为什么华莱士还要开拓咖啡这一新业务？
朱丹蓬向盐财经分析称，华莱士此举更多是为了引流。对于华莱士而言，其意图在于，让用户“在买一杯咖啡的同时顺带一件汉堡”，从而拉动消费。
但一杯极致低价的咖啡，只能解一时的引流之急，华莱士要破除目前的增长困局，还需抓住关键路径。
可以说，华士食品从新三板退市，象征着西式快餐“野蛮生长、以量取胜”的旧时代正式谢幕。
曾几何时，华莱士是中国草根商业精神的代名词——它足够土、足够快、足够接地气。但在2026年的商业语境下，“低价”已经不再是护城河。当肯德基开始卖9.9元套餐，当塔斯汀把汉堡做成现烤肉夹馍，华莱士必须回答一个终极问题：除了便宜，我还是谁？
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