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近日，运动品牌安踏再次掷下重金，宣布拟以约15亿欧元收购全球知名品牌彪马（PUMA）29.06%的股权，成为其最大股东。
这并非一次孤立的资本运作，而是安踏持续了十余年的全球收购战略的最新注脚。
从2009年收购FILA中国业务开始，到2019年“蛇吞象”式鲸吞旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙等品牌的芬兰亚玛芬体育，再到2025年拿下德国户外品牌狼爪，安踏以“买买买”的方式，从一个晋江本土品牌，迅速扩张为一个年营收突破千亿、品牌矩阵横跨大众与高端的全球体育用品集团。
然而，当收购的清单越来越长，商业版图越来越广，安踏也从“并购的挑战者”转变为“整合的守城者”，其“多品牌、全球化”的模式或面临一场复杂的深度大考。
安踏成彪马大股东
安踏成彪马大股东
“买出来”的战略蓝图
安踏的收购之路，始于补充自身短板，最终演变为构建生态帝国的战略蓝图。其核心战略是通过资本快速完成市场卡位和品类布局，形成一个抵御风险的品牌矩阵。这一路径清晰可见：
早期以试水与模式验证为主，2009年，安踏集团以3.32亿元收购当时亏损的FILA中国业务，并通过重塑品牌、深耕时尚运动定位，将其打造为年营收超266亿元的第二增长曲线。这次成功为安踏注入了通过收购和改造实现价值跃升的信心与能力。
此后，到了 2016-2019年，安踏进入品类拓展与矩阵成型阶段，公司相继将日本高端滑雪品牌迪桑特、韩国户外品牌可隆纳入麾下，填补专业户外市场的空白。而2019年联合财团以约46亿欧元对亚玛芬体育的收购，则是一次里程碑式的跨越。这不仅让安踏一举获得了始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等一众顶级专业品牌，更标志着其从运营“中国区的品牌”转向了经营“全球品牌”。
近两年，安踏以全球化深化与战略补强为主基调，相关动作包括收购定位大众户外、在欧洲渠道稳固的狼爪，被业内视为以“白菜价”——收购价为其年营收的0.9倍，获取优质资产，并精准填补了旗下户外品牌在中端市场的价格空白。
而最新的彪马收购，则是全球化棋局的关键一步。彪马在全球尤其是足球、跑步等核心运动品类以及欧洲、拉丁美洲市场的深厚积淀，与安踏现有的优势形成高度互补。
晶捷品牌咨询创始人陈晶晶分析指出，彪马无论营收规模还是全球覆盖度，均明显高于亚玛芬体育与斐乐。在品牌分工上，斐乐与迪桑特侧重溢价能力与风格表达，亚玛芬体育代表专业高度，而彪马则补上了此前缺失的全球大众运动品牌层级。这将显著提升安踏集团作为全球运动集团的完整度。
这一系列精准落子，使安踏构建了一个覆盖从大众到高端、从专业运动到时尚生活的“金字塔式”品牌结构。其集团市值已突破2000亿港元，营收规模超越阿迪达斯位居全球第三，初步实现了“用资本筑起护城河”的战略构想。
光环下存隐忧
密集收购带来的规模效应是显著的。2024年，安踏集团与亚玛芬体育的营收总和已突破千亿元人民币。旗下新收购品牌增长迅猛，在2025年上半年，以迪桑特、可隆为代表的其他品牌收入同比大幅增长61.1%。
更值得称道的是其投后管理能力，尤其是对亚玛芬体育的改造：在安踏主导下，通过强化DTC（直接面向消费者）渠道、精准营销（如将始祖鸟塑造为“运动奢侈品”），亚玛芬在2024年成功扭亏为盈并独立上市。
规模扩张的背面，整合的挑战与风险正日益凸显。
在众多子品牌的映衬下，主品牌出现增长乏力与盈利承压的现象。作为集团的基石，安踏主品牌增长显露出疲态。2025年第四季度，其流水出现低单位数下滑。同时，两大核心品牌安踏和FILA的毛利率在2025年上半年均出现下滑。尽管集团整体营收保持增长，但归母净利润却同比下降了8.9%。这表明，在资源向新品牌倾斜的过程中，核心基本盘的巩固面临压力。
实际上，近年来整合成本已剧增。因为每一个新品牌的加入，都意味着独特的企业文化、供应链体系和渠道网络需要消化。
这一点从财报可以洞察到：安踏的平均存货周转天数从2024年上半年的114天升至2025年上半年的136天，增加了22天。新收购的狼爪品牌预计在2025年全年将亏损超1亿元，需要3-5年的复兴计划才能扭亏。这无疑会消耗大量的管理精力和财务资源。
可以确认的是，随着品牌矩阵愈发庞大，内部资源争夺的问题已逐渐显现。尽管各品牌定位错位竞争，但在渠道、营销和供应链资源上仍不可避免存在博弈。有行业分析师警告，安踏亟需放缓收购步伐，进行“阶段性休整”，专注现有品牌的消化与成长，否则过度扩张可能“透支未来发展潜力”。
不仅要“买得好”，还要“管得好”
“过去十年，安踏从一家‘中国运动品牌’迅速扩展为‘全球体育集团’，通过并购和扩张搭建了庞大的多品牌矩阵。中国企业在生产制造与渠道运营方面具备成熟经验，但真正的考验在于全球化语境下的品牌管理。”陈晶晶指出。
这段话说出之时，安踏旗下品牌始祖鸟正陷“烟花炸山”风波。这一事件，让安踏集团也被卷入其中，公司面临巨大的舆论压力。
可以肯定的是，安踏的全球收购之路，已经走过了“买进来”的规模积累阶段，正进入“管得好”“协同好”的深度整合期。其成功的关键，不再仅仅是发现价值的眼光，更是创造协同价值的智慧。
安踏通过密集收购，绘就了令人叹为观止的全球商业版图，它为中国企业的全球化提供了一种独特的资本与运营双轮驱动的路径。
这张用资本编织的大网，其最终牢固与否，不取决于收购瞬间的溢价高低，而取决于日后漫长岁月里精细化运营的每一针每一线。
安踏的挑战，是全世界所有通过并购成长的巨头共同的挑战。公众期待安踏交出的答卷。
南方+记者 黄晓韵
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